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Mitarbeiter als strategische Eigentümer? | Privatisierungen: Möglichkeiten der Mitbestimmung über Kapitalbeteiligungen der Mitarbeiter
Die Privatisierungswelle läuft. AK und ÖGB sind gegen den Totalverkauf und warnen vor zu großer Eile. Eine Variante ist, die Mitarbeiter am Eigentum ihres Betriebes zu beteiligen. Zwei Betriebswirte analysieren diese Möglichkeiten.
Die Austria Metall AG (AMAG) ist Österreichs bedeutendster Aluminiumkonzern. Sie hat ihren Schwerpunkt in der Herstellung von Aluminium-Halbzeugprodukten. Mit rund 1400 Mitarbeitern und einem industriellen Umsatz von rund 8 Milliarden Schilling ist die AMAG - laut ihrer eigenen Beschreibung - eine »flexible Unternehmensgruppe«, deren Stärken in Qualität und exzellentem Service liegen. 1998 erwirtschaftete die Gruppe ein Ergebnis der Gewöhnlichen Geschäftstätigkeit von über 400 Millionen Schilling bei einem Umsatz von etwa 8 Milliarden Schilling.
Nun, dies war nicht immer so. Die AMAG hatte im letzten Jahrzehnt einige veritable Existenzkrisen zu bewältigen. Die Krise im Jahr 1996 war letztlich auch der Anlass, das Unternehmen zu privatisieren. Bei einem fiktiven Unternehmenswert von einem Schilling wurde die AMAG von ihrem Geschäftsführer, Klaus Hammerer, sowie dem österreichischen Industriellen Herbert Turnauer erworben, die insgesamt 80 Prozent des Stammkapitals erwarben. Ziel der Privatisierung war einerseits die Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens und damit der Arbeitsplätze, andererseits aber auch, dass die AMAG in österreichischen Händen blieb. Das Beispiel der Semperit bot zu dieser Zeit gerade Anlass, die (negativen) Folgen einer zu großen Abhängigkeit von ausländischen Konzernen mit großer Skepsis zu beobachten.
Dem Betriebsrat gelang es, 20 Prozent des Nennkapitals, die zu diesem Zeitpunkt gerade mal 20 Groschen wert waren, in Form einer Mitarbeiterbeteiligung für die Belegschaft zu reservieren. Die Anteile der Belegschaft wurden in eine Privatstiftung eingebracht. Dies hat zur Folge, dass über die Aktien nicht frei verfügt werden kann. Die Belegschaftsaktionäre bekommen die Aktien erst ausgehändigt, wenn die Stiftung einmal aufgelöst werden sollte. Jährlich werden allerdings die Dividenden an die Beschäftigten überwiesen, die - abhängig von der wirtschaftlichen Lage - zu einem Zusatzeinkommen führen. Die eingeschränkte Verfügbarkeit über die Aktien ist im Fall AMAG insofern kein Problem, als die Aktien der Belegschaft geschenkt wurden.
Was ist der Vorteil dieser Lösung?
Durch die Stiftungslösung wurde ein fester Kernaktionär geschaffen. Dabei geht es einerseits um einen Schutz vor feindlichen Übernahmen, andererseits haben die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer eine gewichtige Stellung als »strategischer Eigentümer«. Bei wichtigen Unternehmensentscheidungen kann über sie nicht hinweggesehen werden. Mit 20 Prozent Anteilen spielte die Belegschaft lange Zeit das berühmte Zünglein an der Waage zwischen den beiden Großaktionären, wobei sich die Belegschaft für eine Syndizierung ihrer Anteile mit einem der beiden Großaktionäre, nämlich ihrem Vorstand Hammerer, entschied.
Kapitalmarktoffensive der Bundesregierung
Im Rahmen der Kapitalmarktoffensive plant die Bundesregierung ein Maßnahmenbündel an gesetzlichen Veränderungen, die eine Verbesserung der Rahmenbedingungen für den österreichischen Kapitalmarkt herbeiführen sollen. Ausgangspunkt ist die derzeitige Kapitalmarktsituation, wonach es etwa 500.000 Aktienbesitzer gibt und nur jeder dreißigste Beschäftigte an seinem Unternehmen beteiligt ist.
Die Maßnahmen - im Zusammenhang mit Mitarbeiterbeteiligung - im Einzelnen:
AK und ÖGB stehen vor allem der Begünstigung bei Aktienoptionen sehr kritisch gegenüber. Diese sind in erster Linie für Führungskräfte gedacht. Bei einer positiven Entwicklung der Aktienkurse können durch die Neuregelung beträchtliche Kursgewinne lukriert werden und es muss nur die halbe Steuer bezahlt werden. Stellt man dem gegenüber das Belastungspaket vor allem für Bezieher von niedrigen und mittleren Einkommen, entsteht hier der Eindruck einer massiven Ungleichbehandlung. Reiche werden begünstigt, Ärmere dagegen zur Kasse gebeten.
Die derzeit laufende Privatisierungsdebatte
Die schwarz-blaue Regierung plant in den nächsten Jahren, einen Großteil der ÖIAG-Unternehmen über die Börse zu privatisieren und mit den Einnahmen das Budgetdefizit abzudecken. Der Privatisierungsreigen wurde bereits im Sommer mit dem Verkauf der P.S.K. eröffnet, im Herbst wurde mit der Teilprivatisierung der Telekom Austria der nächste Privatisierungsschritt unternommen. Die nächsten Kandidaten wie Austria Tabakwerke, Flughafen Wien, Dorotheum, AUA, VA-Tech etc. sollen nach den Plänen des Finanzministers möglichst bald an die Reihe kommen und insgesamt etwa 130 Milliarden Schilling Privatisierungserlöse bringen.
Arbeiterkammer und ÖGB lehnen den Totalverkauf wichtiger österreichischer Unternehmen ab und warnen immer wieder davor, die angestrebten Privatisierungen zu rasch über die Bühne zu bringen und damit einen Aufruf zum Ausverkauf von österreichischen Unternehmen zu starten. Abgesehen davon, dass durch einen derart massiven Verkauf unter großem Druck der zu erzielende Erlös erheblich nach unten gedrückt werden könnte, bedeutet ein derartiges Vorgehen eine Gefährdung von Österreich als Standort von wichtigen Unternehmen, vor allem von Konzernzentralen. Damit verbunden wäre ein Verlust von Wertschöpfung und in der Folge von Arbeitsplätzen, wie das Beispiel Semperit ja eindrucksvoll bewiesen hat. Aus diesem Grund finden sich die Unternehmen eines strategisch bedeutenden Sektors in fast allen Industrieländern mehrheitlich in inländischem Besitz.
Unternehmensentscheidungen
Mit welchem Anteil in der Hauptversammlung wichtige Unternehmensentscheidungen beeinflusst werden können:
Entscheidend ist das in der Hauptversammlung anwesende Kapital!
Die folgenden erforderlichen Mehrheiten (5 Prozent, 10 Prozent, drei Viertel) beziehen sich immer auf das Kapital, das in der Hauptversammlung anwesend ist. Je weniger Kapital in der Hauptversammlung anwesend ist, desto größeres Gewicht hat der eigene Anteil. Minderheitsaktionäre können somit bei geringer Anwesenheit der übrigen Aktionäre (etwa bei hohem Streubesitz) entsprechend mehr Gewicht erlangen.
Die Handlungsmöglichkeiten von Minderheitsaktionären
5% ...
... können die Hauptversammlung einberufen.
10% ...
... können eine Sonderprüfung beantragen, wenn sie einen begründeten Verdacht wegen Unredlichkeiten oder grober Verletzungen haben.
... können verhindern, dass sie aus dem Unternehmen rausgekauft werden. Etwa bei einer Umwandlung nach dem Umwandlungsgesetz (UmwG) § 2, bei der der Hauptgesellschafter (mindestens 90 Prozent) eine Minderheit von 10 Prozent oder weniger aus dem Unternehmen auskaufen kann (allerdings mit Barabfindung), oder bei einer nicht verhältniswahrenden Spaltung laut Spaltungsgesetz (SpaltG), bei der ein Teil des Unternehmensvermögens abgespaltet und bei den neuen Gesellschaften eine andere Anteilsverteilung vorgenommen wird.
25% ...
... können unter anderem folgende Beschlüsse der Hauptversammlung beinflussen/verhindern (Sperrminorität):
Mitarbeiterbeteiligung als strategisches Eigentum?
Diese Überlegungen führen nun dazu, die Schaffung von strategischem Eigentum mit Hilfe von Mitarbeiterbeteiligung in Erwägung zu ziehen. Dabei eröffnen sich unter anderem folgende Fragestellungen:
Fragen
Können und sollen die Arbeitnehmer nun in die Rolle des Staates schlüpfen und dessen Rolle als »Strategischer Eigentümer« übernehmen? Welches Risiko übernehmen sie dabei? Wie sollen die Beschäftigten den Anteilsverkauf finanzieren, der zum Teil ein erhebliches Volumen verlangen würde, damit tatsächlich ein »strategischer Einfluss« erreicht werden kann? Und letztlich, was sind eigentlich die Aufgaben von strategischen Eigentümern?
Über diese Fragen haben sich in den letzten Wochen viele Leute den Kopf zerbrochen. Die Antworten darauf sind nicht einfach und die Wünsche und Erwartungen der Beteiligten nicht einheitlich. Management und Betriebsräte der betroffenen Unternehmen haben zum Teil einen sehr unterschiedlichen Zugang zu diesem Thema. Einige Unternehmen wollen ihren Beschäftigten im Zuge der Privatisierung Aktienpakete anbieten, ergreifen allerdings keine zusätzlichen Maßnahmen, um die Belegschaftsaktien zukünftig auch strategisch zu nützen. In diesen Fällen - etwa der Telekom-Privatisierung - ist zu erwarten, dass die neuen Aktionäre ein gutes Börsenklima nützen und ihre Anteile relativ rasch in bare Münze umwandeln werden. Eine Bündelung von Aktionärsinteressen wird nicht angestrebt bzw. gefördert und der Belegschaftsanteil wird sich aller Voraussicht nach mit der Zeit »verflüchtigen«. Erfahrungen von früheren Mitarbeiterbeteiligungsmodellen etwa bei der AUA oder der OMV, die in dieser Form durchgeführt wurden, zeigen, dass strategisches Eigentum auf diese Art nicht geschaffen werden kann.
Bei anderen Privatisierungen - etwa dem Flughafen Wien oder der VA Stahl - wird dagegen versucht, die Anteile der Mitarbeiter fest - etwa in einer Stiftung - zu verankern und damit das strategische Eigentum auf lange Sicht hinaus zu stabilisieren, was aber andererseits wieder den Nachteil für die Beschäftigten bringt, dass sie nicht frei über die Belegschaftsaktien verfügen können.
Die Voraussetzungen für strategisches Eigentum
Strategisches Eigenum setzt voraus, dass
Verschiedene Modelle
Soll strategisches Eigentum geschaffen werden, müssen also Begleitmaßnahmen ergriffen werden, damit der Belegschaftsanteil über einen längeren Zeitraum erhalten bleibt und damit auch die Stimmrechte der Belegschaft aktiv wahrgenommen werden können.
Prinzipiell gibt es drei mögliche Varianten, wie diese Bündelung erreicht werden kann:
Variante A: Stimmenbündelung
Die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer erwerben die Aktien, übertragen das Stimmrecht allerdings einem Treuhänder. Dieser Treuhänder kann etwa ein Belegschaftsverein, eine Person oder auch eine Stiftung sein. Damit der Treuhänder das Stimmrecht ausüben kann, ist weiters eine Syndizierung der Stimmen erforderlich. Diese Lösung ist eine sehr einfache und relativ unbürokratische Alternative, die jedoch nicht verhindern kann, dass Anteile verkauft werden und sich das strategische Eigentum damit allmählich »verflüchtigt«.
Variante B: Anteilspool
Um die Ausdünnung des strategischen Anteilsblocks zu verhindern, wird eine Zwischengesellschaft (Verein etc.) als Anteilspool eingerichtet. Wollen Arbeitnehmer ihre Anteile verkaufen, so schaltet sich die Zwischengesellschaft als »Parkplatz« für die Anteile ein, erwirbt diese und verkauft sie an den nächsten Beschäftigten weiter. Als Problem erweist sich bei dieser Variante vor allem die Frage, wie sich der Anteilspool finanzieren kann.
Variante C
Hier wird die Verfügbarkeit über die Anteile eingeschränkt. Die Aktien werden etwa in eine Stiftung eingebracht und nur in bestimmten - vorher definierten - Fällen (z. B. Beendigung des Dienstverhältnisses, Pensionierung etc.) an den Arbeitnehmer weitergegeben. Die Beteiligten erhalten inzwischen die Dividende aus der Aktie.
Wovon die Wahl des Modells abhängt...
Welche dieser Varianten gewählt wird, hängt von den Zielen der Betroffenen ab. Sollen die Anteile frei verfügbar sein, wird eine Einbringung in eine Stiftung wohl nicht sinnvoll sein. Soll umgekehrt hingegen ein möglichst stabiles strategisches Eigentum geschaffen werden, wird man um die Stiftungslösung wohl nicht herumkommen.
Daneben spielen aber noch eine Reihe von zusätzlichen Faktoren eine wichtige Rolle. An deren Spitze ist sicherlich der steuerrechtliche Aspekt. Die Modelle sollen in der Regel möglichst steuerschonend sowohl für den Arbeitgeber als auch die Beschäftigten angelegt sein. Daraus ergeben sich in der Praxis relativ komplexe - wenn nicht sogar abenteuerliche - Konstruktionen. Die steuerrechtlichen Bestimmungen werden gerade im Rahmen der Kapitalmarktoffensive der Bundesregierung verändert, wobei AK und ÖGB einigen Punkten sehr kritisch gegenüberstehen (siehe Kasten »Kapitalmarktoffensive«).
Auch die Frage, in welcher Rechtsform die Zwischengesellschaft gestaltet sein soll, ist ein wichtiges Element. Hier kommen etwa Vereine, Gesellschaften Bürgerlichen Rechts oder aber Stiftungen in Frage. Vor allem die Stiftungen haben hier - vor allem wegen ihrer Steuerbegünstigungen - in letzter Zeit an Bedeutung gewonnen. Auch das Stiftungsrecht wird gerade novelliert mit dem Ziel, Arbeitnehmerstiftungen steuerlich zu begünstigen (siehe Kasten »Unternehmensentscheidungen«).
Und letztlich ist auch die Frage der Finanzierung der Belegschaftsanteile eine nicht unbedeutende. Es macht einen Unterschied, ob die Arbeitnehmer die Aktien aus ihrem Privatvermögen erwerben sollen oder ob der Arbeitgeber die Aktien finanziert. Im ersten Fall wäre eine Einschränkung der Verfügbarkeit etwa durch Einbringung in eine Stiftung undenkbar, im zweiten Fall dagegen kein Problem. In Überlegung sind derzeit vor allem Modelle, die über die Verteiloption oder über den Verzicht auf Prämien finanziert werden.
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Die Sicht von AK und ÖGB
Die Interessenvertretungen der Arbeitnehmer begrüßen die Schaffung von strategischem Eigentum und sehen in der Mitarbeiterbeteiligung durchaus einen Weg, wie dieses geschaffen werden kann. Es muss jedoch klar sein, dass die Anteile der Belegschaft in der Regel nur sehr gering sind (im Durchschnitt maximal 5 Prozent), sodass in der Praxis eine Syndizierung mit anderen strategischen Eigentümern notwendig sein wird, um ein entsprechendes Gewicht in der Hauptversammlung zu erlangen. Es muss jedoch auch klar herausgestrichen werden, dass Aktien Risikokapital darstellen und die Gefahr von Vermögensverlusten daher immer besteht. Bei der Modellgestaltung ist daher darauf zu achten, dass das Risiko für die Beschäftigten in einem übersehbaren Rahmen bleibt. Weiters wird auch darauf geachtet werden müssen, dass die Verfügbarkeit des Einkommens durch Mitarbeiterbeteiligungsmodelle nicht unzumutbar eingeschränkt wird, da dadurch gewerkschaftspolitische Grundprinzipien durchbrochen werden würden. Und letztlich wird der Erfolg von Beteiligungsmodellen auch davon abhängen, ob es gelingt, die Stimmrechte im Sinne einer arbeitnehmerorientierten Strategie wahrzunehmen und damit dem Shareholder-Value-Denken vieler institutionellen Anleger entsprechend entgegenzuwirken.