In den Unternehmen wird derzeit eine Personalpolitik betrieben, die fast ausschließlich auf jüngere Mitarbeiter setzt. Demographen sagen den westlichen Industrieländern jedoch folgende gravierende Veränderungen in der Altersstruktur der Gesamtbevölkerung voraus: Gesamtwirtschaftlich sinkt die Quote der Erwerbstätigen, die Zahl der älteren Arbeitnehmer steigt und es werden weniger Junge aus dem Bildungssystem auf den Arbeitsmarkt kommen.

Doppelte Altersschere

Es ist also seitens der Unternehmen sowohl die Entwicklung bei den jüngeren Arbeitskräften als auch bei den älteren Arbeitnehmern zu betrachten. Man spricht auch von einer »doppelten Altersschere«, die in den Betrieben spürbar werden wird. Dadurch werden die bisher beliebten Strategien der Ausgliederung Älterer aus dem Arbeitsprozess weniger möglich sein. Die Pensionsreform hat (vorwiegend aus Finanzierungsüberlegungen) versucht, dieser Entwicklung durch eine Anhebung von Altersgrenzen Rechnung zu tragen. Dass ohne begleitende Maßnahmen auf betrieblicher Ebene das Problem nur verlagert statt gelöst wird, zeigen die Arbeitslosendaten. Sowohl die Arbeitslosenquote als auch die Dauer der Arbeitslosigkeit liegen für die über 55-Jährigen seit einigen Jahren deutlich über dem Durchschnitt. Der demographische Wandel und die Notwendigkeit der Anhebung des Pensionsalters erfordern, dass die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter bis zum Pensionsantrittsalter erhalten bleibt. Ansonsten droht weiterhin das Schicksal verstärkter Altersarbeitslosigkeit. Wenn die Unternehmen die Probleme nicht aufgreifen, werden besonders die Beschäftigten darunter leiden (z. B. durch steigenden Arbeitsdruck, sinkende Motivation).

Fehlendes Problembewusstsein in den Unternehmen

In Unternehmen sind derzeit drei Strategien des Umgangs mit der Thematik der älter werdenden Belegschaften zu beobachten:

• Verlagerung nach außen: Die bisher »erfolgreich« praktizierten Strategien der Frühpensionierung bzw. Kündigung, Scheinselbständigkeit oder Umsteigen auf Leiharbeit werden entsprechend den gesetzlichen Möglichkeiten fortgesetzt. Diese Personalstrategie kann als »maximale Leistungsausschöpfung« bezeichnet werden. Arbeitnehmer werden kurzfristig ausgepowert, die dadurch entstehenden Gesundheits- und Leistungsprobleme gemeinsam mit den älter gewordenen Mitarbeitern externalisiert. Dieses Vorgehen scheint vor allem dort funktional zu sein, wo spezifisches Erfahrungswissen, Loyalität und Weitergabe von Werten und Wissen nur eine geringe Rolle spielen. Ältere Mitarbeiter sind hier eine Problemgruppe, neue Qualifikationen werden mit jüngeren Arbeitskräften ins Unternehmen geholt. Angesichts der Entwicklungen wird diese Strategie an ihre Grenzen stoßen, vor allem bei schwacher Position des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt oder spezifischen Qualifikationsanforderungen.
• Ignorieren: Viele Personalverantwortliche kennen die Altersstruktur der Belegschaft nicht. Möglicherweise ist das Problem einer Überalterung der Belegschaft auch nicht akut, weil viele ältere Mitarbeiter frühpensioniert wurden und sich die Unternehmen dadurch künstlich »verjüngt« haben. Die Unternehmen verkennen aber häufig, dass unter Umständen ein großer Anteil der Beschäftigten in absehbarer Zeit in einem »kritischen Alter« sein wird.
• Vorausschauendes Handeln: Nur vereinzelt wird in Unternehmen das Problem aktiv bearbeitet. Es dürfte sich um Unternehmen handeln, wo spezifische Qualifikationen, Erfahrungswissen und Loyalität eine Rolle spielen. In diesem Zusammenhang ergibt sich ein enormes Gestaltungspotenzial für Arbeitnehmervertretungen. Die Lösungen müssen zwar auf das einzelne Unternehmen und die Personalstruktur abgestimmt sein, drei wesentliche Grundsätze sollten aber beachtet werden. Sie sind Gegenstand dieses Beitrags.

Leitlinien für eine alternsgerechte Personalpolitik

1. Sicherung der Arbeitsfähigkeit älterer Arbeitnehmer

Altern wird allgemein als ein Prozess der Veränderung beschrieben, dem alle Menschen unterliegen. Gewisse körperliche und psychische Leistungspotenziale nehmen ab, gleichzeitig erfolgt aber ein Zugewinn in der Entwicklung der Persönlichkeit und der geistigen Fähigkeiten (z. B. Achtsamkeit, Argumentationsfähigkeit, Erfahrung). Das Alter von Arbeitnehmern ist also für sich gesehen kein Problem für die Berufsausübung. Das »Altersproblem« entsteht erst, wenn das Verhältnis zwischen den Arbeitsanforderungen und dem persönlichen Leistungsvermögen nicht mehr stimmt. Arbeitsfähigkeit bedeutet so gesehen, dass man die Anforderungen, die eine bestimmte Tätigkeit stellt, bewältigen kann. Im Allgemeinen wird der Produktionsbereich dabei alterskritischer als der Dienstleistungsbereich eingeschätzt, aber auch zwischen einzelnen Berufen bestehen große Unterschiede (vgl. Grafik »Altersverteilung in verschiedenen Berufen«).

Die Übersicht zeigt die Altersverteilung im Jahr 1995 in ausgewählten Berufen für Deutschland (Bundesgebiet West). Es ist davon auszugehen, dass in Österreich ähnliche Verteilungen vorliegen. Aus dieser Grafik kann man die unterschiedliche »Alterstauglichkeit« verschiedener Berufe erkennen. Das Vorliegen solcher »Berufe mit begrenzter Tätigkeitsdauer« wird in Unternehmen häufig verdrängt oder eben über Frühpensionierungen »abgewickelt«.

Welche Anforderungen beruflicher Tätigkeiten sind als alterskritisch anzusehen?

• Qualifikation: Die Qualifikationen Älterer sind im Vergleich zu denjenigen jüngerer Arbeitnehmer häufig weniger aktuell und spezialisiert. Dazu kommt, dass der Kenntnisstand einseitig wird, wenn Beschäftigte über längere Zeit immer wieder die gleichen Tätigkeiten ausüben. Gleichzeitig verlernen sie dabei das Lernen. Durch Personalentwicklung und Arbeitseinsatz bzw. Arbeitsgestaltung kann Qualifikationsdefiziten entgegengewirkt werden.
• Gesundheit: Zieht man Krankenstände als Indikator für Gesundheit heran, so zeigen sich vor allem Altersunterschiede hinsichtlich der Dauer der Krankenstände (vgl. Kasten 2: »Krankenstandstage nach Alter«).

Eine für Deutschland durchgeführte Analyse der typischen Krankheitsarten zeigt ebenfalls altersbedingte Unterschiede. Jüngere Mitarbeiter leiden demnach häufiger an allergischen Hauterkrankungen, asthmatischen Atemwegsbeschwerden oder Geschlechtskrankheiten, bei ihnen kommt es auch öfter zu Unfällen. Mit dem Lebensalter nehmen die Herz-Kreislauf-Erkrankungen sowie die Muskel- und Skeletterkrankungen stark zu. Die Zunahme beginnt allerdings bereits ab dem 30. Lebensjahr.¹⁾ Finnische Arbeitsmediziner haben umfangreiche Untersuchungen zur Arbeitsfähigkeit älterer Arbeitnehmer durchgeführt und führen etwa ein Drittel der Krankenstände auf tätigkeitsbedingte Ursachen zurück.

• Motivation: Einen dritten wesentlichen Faktor in Bezug auf die Arbeitsfähigkeit stellt die Motivation der älteren Arbeitnehmer dar. Diese ist häufig eingeschränkt durch nachlassende psychische Belastbarkeit (Burn-out), fehlende soziale Anerkennung durch Kollegen und Vorgesetzte, fehlende Aussichten auf Tätigkeitswechsel oder abwertende Zuschreibungen. Untersuchungen schreiben hier dem sozialen Klima und dem Vorgesetztenverhalten einen wesentlichen Einfluss auf die Motivation Älterer zu.

Ganzheitliche Arbeitsfähigkeit erfordert ein Handeln auf allen drei beschriebenen Ebenen: Qualifikation, Gesundheit und Motivation. Nur selten stehen die Maßnahmen in den Unternehmen auf allen drei Säulen, meistens werden nur kurzfristige Einzelaktivitäten gesetzt (z. B. sind derzeit Gesundheitsprogramme hoch im Kurs). Das kann am Rollenbild, an begrenzten bzw. getrennten Zuständigkeiten (z. B. Arbeitnehmerschutz, Betriebsrat, Arbeitsmedizin, Personalverantwortliche) oder an kurzfristigen Erfolgsmaßstäben der Verantwortlichen liegen. Es liegt aber auf der Hand, dass ältere Arbeitnehmer nur durch langfristige und vorausschauende Maßnahmen arbeitsfähig bleiben. Wenn Arbeitsfähigkeit die Entsprechung von Fähigkeiten und ausgeübter Tätigkeit bedeutet, sind Anpassungen in beide Richtungen denkbar. Diese umfassen im Wesentlichen folgende vier Handlungsfelder²⁾:

• Analyse und Gestaltung der Arbeitstätigkeit (Ergonomie, Zeitdruck, Tätigkeitswechsel),
• Aufgabenverteilung/Gruppenarbeit (Berücksichtigung von Qualifikation, Leistungsvermögen, Gestaltung des Entlohnungssystems),
• Gestaltung altersgerechter Laufbahnen (Festsetzung einer begrenzten Tätigkeitsdauer für bestimmte Positionen, belastungsorientierte Laufbahngestaltung, Qualifizierung),
• Gestaltung der Arbeitszeit (z. B. Gestaltung von Schichtarbeit, Altersteilzeit).

Handlungsfelder im Arbeiterbereich bei VW Hannover

Referat von Heiko Spieker vom 19. 3. 2002 im Rahmen der Tagung »Abschied vom Jugendkult?« (Kooperation AK-Universität Linz)

1. Gefährdungs- und Belastungsanalysen (bei der Planung von Anlagen und der Arbeitsplatzgestaltung), z. B. Ergonomie, Mindesttakt ...
2. Arbeitsorganisation und Aufgabenzuschnitte (Belastungswechsel, Qualifizierung für Rotation, Tätigkeiten mit begrenzter Verweildauer ...)
3. Generationenvertrag (berufliche Grundausbildung, Rekrutierung, Altersteilzeit ...)
4. Personalentwicklungswege (Wiederbesetzungsketten, Laufbahngestaltung, Rücksicht auf Bedürfnisse in unterschiedlichen Lebenslagen ...)
5. Gesundheitsförderung (Gesundheitszirkel, Rehabilitation ...)
6. Arbeitszeitregelungen (Dauer, Lage, Verteilung, Wiedereinstellzusagen, Pausenregime ...)

2. Orientierung am gesamten Erwerbsleben

Häufig beschränken sich die Überlegungen darauf, welche spezifischen Anforderungen und Bedürfnisse ältere Mitarbeiter haben. Aus der Sicht der Arbeitnehmervertretung steht hier legitimerweise der Schutzgedanke im Vordergrund. Diskutiert werden derzeit z. B. auch die Fragen, wie Ältere lernen, welche Qualifizierungsformen für sie günstig sind, wie altersgerechte Arbeits- bzw. Erholungszeiten zu gestalten sind. Diese Überlegungen mit dem Fokus auf Ältere sind wichtig, sie lassen aber außer Acht, dass viele Einschränkungen der Arbeitsfähigkeit dieser Gruppe ihren Ursprung in der Erwerbsbiografie haben.

Sie können z. B. durch gesundheitlichen Verschleiß in früheren Jahren, einseitige Belastungen, fehlende Qualifizierung, Unter- oder Überforderung hervorgerufen werden. Es ist mittlerweile belegt, dass Innovationsbereitschaft und der Erhalt der Leistungsfähigkeit durch den lebens- und berufsgeschichtlichen Verlauf beeinflusst sind. Daher muss bereits bei den jungen Mitarbeitern angesetzt werden. Sinnvoll ist also eine alternsgerechte, nicht nur eine altersgerechte Personalpolitik. Letztere führt häufig auch zu einer Stigmatisierung der Älteren und stempelt sie als Problemgruppe ab.

Quelle: www.arbeitundalter.at; dl. 21. 5. 2002

3. Altersstrukturen im Auge behalten

Altersstrukturen zeigen auf, wie sich die Belegschaft altersmäßig zusammensetzt. Sie können ausgewogen sein, wenn alle Altersgruppen (z. B. bis 35 Jahre, 35-44, ab 45 Jahre) annähernd gleich stark vertreten sind; in vielen Unternehmen sind die Belegschaften aber einseitig alters- bzw. jugendzentriert zusammengesetzt. Wenn die Altersstrukturen beobachtet werden, lassen sich Handlungsbedarfe für die Zukunft rechtzeitig erkennen.

Wie bereits angedeutet, bringt der demographische Wandel ein höheres Durchschnittsalter der Arbeitnehmer bei gleichzeitiger Knappheit an Jüngeren. Vielen Unternehmen stehen daher alterslastige Personalstrukturen ins Haus, aus denen folgende Probleme resultieren können:

- Gibt es einen starken Überhang an älteren Mitarbeitern, so entsteht mit deren Pensionierung schlagartig ein mengenmäßiges Ersatzproblem, das weniger leicht als bisher über den Arbeitsmarkt gedeckt werden kann. Unternehmen werden gezwungen sein, mehr Rekrutierungsmöglichkeiten auszuschöpfen (z. B. Frauen, Langzeitarbeitslose, interne Weiterqualifizierung). Bei sehr betriebsspezifischem Wissen muss parallel in die Bindung von (jüngeren) Mitarbeitern investiert werden, damit es nicht zu einer noch stärkeren Überalterung kommt.

Davon abgesehen sollten folgende Auswirkungen alterslastiger Personalstrukturen bedacht werden:

- Neben den höheren Personalkosten erschwert die Dominanz Älterer (z. B. in einer Berufsgruppe, Hierarchieebene, einem Unternehmensbereich) die Integration neuer Qualifikationen oder Innovationen - unter Umständen bei gleichzeitig steigender Bedeutung wissensbasierter Dienstleistungen. Dass Ältere ihr Wissen nicht up to date halten können oder allein aufgrund ihres Alters innovationsfeindlich sind, ist längst widerlegt. Aber das Unternehmen muss hier z. B. vermehrt in die Motivation und Qualifikation investieren, während Jüngere neues Wissen aus dem öffentlichen Bildungssystem mitbringen.

- Durch das Älterwerden verändern sich - wie oben gezeigt - auch die Ansprüche an die Arbeitsplätze.

- Es kann zu Aufstiegsproblemen für jüngere Mitarbeiter kommen, wenn die Aufstiegspositionen besetzt sind und das Senioritätsprinzip gilt. Die Folgen sind Demotivation und hohe Fluktuation jüngerer Mitarbeiter³⁾. Diese Situation ist bereits jenen Unternehmen bekannt, die ihre Führungsebenen in den letzten Jahren durchgängig stark verjüngt (und/oder ausgedünnt) haben.

Zukünftig alterslastige Belegschaften sind laut Experten zu einem großen Teil »hausgemacht«. Sie entstehen z. B. durch Frühpensionen, Personalabbau über Sozialpläne, Kündigung überwiegend von Jüngeren, den Verzicht auf Neueinstellungen oder die Vernachlässigung der Lehrlingsausbildung. Personalpolitische Maßnahmen sollten daher speziell in ihren Wirkungen auf künftige Altersstrukturen durchdacht werden.

Notwendige Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Bewältigung des demographischen Wandels

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Unternehmen in Bezug auf den demographischen Wandel zwei Probleme zu lösen haben:

Erstens stellt der Arbeitsmarkt in Zukunft junge Nachwuchskräfte nicht mehr in jenem Ausmaß zur Verfügung, wie dies in der Vergangenheit der Fall war. Für bestimmte Branchen, kleinere Unternehmen oder in bestimmten Regionen wird es besonders schwierig, qualifizierte junge Mitarbeiter zu bekommen.

Zweitens muss die Zusammenarbeit zwischen den Generationen bei einem Überhang von älteren Arbeitnehmern gestaltet werden.

Untersuchungen haben gezeigt, dass Unternehmen diese Herausforderungen erfolgreicher bewältigen, wenn bestimmte Rahmenbedingungen in der Personalarbeit vorliegen⁴⁾:

• Wesentlich ist, dass Personalstrukturüberlegungen als eigene Zielsetzungen in die Personalarbeit einfließen. Diese Zielsetzungen müssen mit längerfristig vorausschauenden Personalplanungszeiträumen gekoppelt werden.
• Eine an Altersstrukturen orientierte Personalarbeit muss umfassend und langfristig orientiert sein. Ein koordiniertes Vorgehen verschiedener Entscheidungsträger ist dabei notwendig.
• Der altersstrukturelle Wandel kann besser bewältigt werden, wenn Personalstrategien Bestandteil von Unternehmensstrategien sind. Wenn Alters- bzw. Personalstrukturvorgaben in Früherkennungsstrategien Berücksichtigung finden (z. B. durch Personalinformationssysteme, Balanced Scorecards), so können die Ziele effizienter verfolgt werden.
• Bestehende Altersleitbilder im Unternehmen müssen überdacht werden - nicht zuletzt auf der Ebene betrieblicher Entscheidungsträger.

Den Belegschaftsvertretungen kommen in diesem Szenario wichtige gestaltende Aufgaben zu. Eine alternsgerechte Arbeitsorganisations- und Personalplanung berührt zentrale Bereiche der Arbeitnehmervertretung.

Es gilt daher, sich rechtzeitig darauf vorzubereiten. Wie umfassend die Handlungsfelder sein können, zeigt das Maßnahmenpaket des VW-Werkes in Hannover (siehe Kasten 1: »Handlungsfelder im Arbeiterbereich«).

Ein so langfristiges und umfassendes Herangehen beschert vielleicht weniger kurzfristig sichtbare Erfolge, die sich Belegschaftsvertreter oft wünschen. Die Realisierung solcher Vorhaben dürfte daher aussichtsreicher sein,

• wenn die Belegschaftsvertretung eine anerkannte Position innerhalb des Unternehmens (seitens der Belegschaft wie auch der Unternehmensleitung) besitzt,
• wenn es im Unternehmen möglich ist, als Belegschaftsvertretung produktiv mit anderen betrieblichen Akteuren (z. B. Arbeitsmedizin, Führungskräften, Unternehmensleitung) zusammenzuarbeiten und an einem Strang zu ziehen
• und wenn ein vorausschauendgestaltendes Rollenverständnis innerhalb des Gremiums vorherrscht.

¹⁾ vgl. Morschhäuser, M.: Grundzüge altersgerechter Arbeitsgestaltung. In: Gussone, M. et al.: Ältere Arbeitnehmer. Altern und Erwerbsarbeit in rechtlicher, arbeits- und sozialwissenschaftlicher Sicht. Bund Verlag 1999, S. 101-186.

²⁾ vgl. Morschhäuser, M.: a.a.O.

³⁾ vgl. Nienhüser, W.: Wirkungsanalyse und Gestaltung betrieblicher Personalstrukturen - am Beispiel der Altersstruktur. In: Zeitschrift für Personalforschung, Heft 1/1992, S. 75-96.

⁴⁾ vgl. Köchling, A.: Altersstrukturen und Personalpolitik unter den Bedingungen des demographischen Wandels. In: Köchling, A. et al.: Innovation und Leistung mit älter werdenden Belegschaften. München: Hampp, S. 43-93.

Worum geht’s?

Der Generationenwechsel kommt bestimmt, aber anders, als die meisten glauben! Die demographische Entwicklung macht deutlich, welche Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt in den kommenden Jahren und Jahrzehnten zu erwarten sind: Arbeitnehmer über 45 werden zur größten Beschäftigungsgruppe anwachsen, jüngere Arbeitnehmer werden knapp. Eines wird dadurch klar: Ältere Arbeitnehmer abbauen und durch jüngere ersetzen geht dann nicht mehr! Und: Bestimmte Unternehmensleitbilder (»jung, aktiv, dynamisch«) müssen wohl grundlegend überdacht werden. Unternehmer und insbesondere die Belegschaftsvertreter sind gefordert, sich rechtzeitig auf diese Veränderungen vorzubereiten, um eine altersgerechte Arbeitsorganisation und Personalplanung zu gewährleisten.

(Ch)